成功のための準備: ある会長のサクセッションのストーリー

これは、長期的・戦略的なCEOの後継プロセスを、取締役会長の視点から描いたストーリーです。

実在の人物の個人情報を保護するため、名前と詳細はフィクションです。

_{全体を通して、著者の再話で言及された事柄に関する追加情報と補足説明のためのボックスを設けています。}

下記より全文をご覧いただけます。 また、こちらからPDFをダウンロードすることもできます。

項目

1.すべての始まり

2.チームの結束

3.強力なCEOサクセッションプランの設計と実行

4.何が良いかについての一致した見解

すべての始まり

CEOの交代劇は、何か物議を醸したり、スキャンダルになったりして、組織に波紋を投げかけるような形で始まることがあります。

しかし、今回はそうではありません。この話のきっかけは、スキャンダルでも、死でも、辞任でもない。ただ、朝のコーヒーを飲みながら気付いたことと、新聞記事にすぎませんでした。

その記事は、あるFTSE100社のCEOの辞任を告げるものでした。長い間在職していた現CEOが退任することになったのですが、取締役会から強制的に辞めさせられるわけでもないのに、この発表に関しては、不確実性な雰囲気が漂っていました。そして「次は誰？」という暗黙の疑問が。

会社は単に辞任に対する準備ができていなかったのです。明確な後継者がいなかった。そして、そのことが、土壇場でCEOを探すという困難な状況を引き起こしていました。

それが、きっかけでした。もし私がすぐに行動を起こさなければ、私が会長を務める企業が同じような状況に陥ってしまうと思ったのです。

当社のCEOであるホセ・ライトは、一向にスピードを緩める気配がない。つまり、後継者問題はまだ起きていなかったということです。

しかし、ホセは6年連続でCEOに就任しようとしていました。CEOの平均在任期間が5年程度で頭打ちになる中、すでに勝負はついていました。しかし、いつまでCEOの座にいるのか、疑問が残ります。

サクセッションプラン（後継者計画）をきちんと行うには、すぐにでも着手しなければなりません。候補者育成の効果を最大化するためには、2年から6年のスパンで後継者育成計画を立てるのが理想的であることはわかっていました。

チームの結束

朝のひらめきの利点は、その日のうちに行動を起こす時間があることです。

その日の午後、私は仲間の取締役に電話をかけ、CEOのサクセッションについて話を持ちかけました。反応は......かなりまちまちでした。将来の計画を立てることの利点は誰もが理解できましたが、あえて波風を立ててしまうようで、ホセを動揺させるかもしれないことへの懸念がありました。

問題は、この状況にどのようにアプローチするのが最善なのか、ということでした。私たち（取締役会）は、自分たちの後継者計画を水面下で進めるべきなのでしょうか？ホセをそのプロセスに参加させ、後継者育成の一翼を担わせるべきでしょうか？

私自身がCEOだった頃、ある取締役が私のオフィスにやってきて、「後継者計画はまだか」と尋ねてきたのを覚えています。私はまだCEOになって1年目でした。そのとき、私が言うことができた唯一のことは、「あなたは私に何かを言おうとしていますか?」でした。彼はこう言いました。「いや、でもこういうことは時間がかかるんだ。アプローチを考え出し、物事を動かし始めるにはね。」　彼は正しかったのです。

私が見た限りでは、CEOや取締役会は、必要に迫られたときにのみ後継者問題に着手する傾向があります。最初のリーダーシップの交代が終わると、「彼らは少なくとも5年間はこのままだろう。だから、5年後に誰かがいればいいんだ」と言われるでしょう。

それ以前に後継者の話題を持ち出すのは、彼らにとっては時期尚早で、悲観的すぎるように思われます。しかし、気がついたら手遅れになっている。もはや、後継者育成の話ではなく、CEOのサーチの話になってしまうのです。そうなると、即戦力となる候補者のヘッドハンティングになりかねません。

私たちはそれを避けたかったのです。ここでの理想は、社内で候補者を見つけ、いつかその人物を引き継ぐことができるまで育てることです。

最終的には、取締役会もその考えに賛同してくれました。後継者育成を含めた継続的な社内での計画が整っていなければ、後継者を選ぶ際に外部に目を向けざるを得なくなる可能性が高いからです。それは理想的な結果ではありません。そして、この計画を成功させ、従業員を成功に導くためには、そのプロセスにおけるサポートが必要であることを私たちは理解していました。

強力なCEOサクセッションプランの設計と実行

当初から、アドバイザリー会社の参入が必要だと考えていました。そこで、いくつかの大企業に声をかけ、どのように支援してもらえるかを検討しました。何度もピッチミーティングを重ねましたが、最終的には、私たちがすでに信頼している顔なじみの会社にお願いすることにしました。ナディアは、ラッセル・レイノルズ・アソシエイツのコンサルタントの一人で、過去に私たちの役員任命をサポートしてくれたことがありました。

何が良いかについての一致した見解

RRAのコンサルタントが私たちに最初に言ったのは、組織の目標が何であるか、つまり目指すべき方向性を検討し、現在のCEOに必要な考え方と一致するリーダー像を作成する必要があるということでした。　この仕様には、新しいCEOに必要なスキルセット、性格特性、経験など、私たちがすでに知っていることがすべて含まれていました。

次に、会社の将来計画を策定し、それらの予測に基づいてCEOに必要となる追加のスキルを決定しました。その際も、コンサルタントの力を借りました。彼らは、他のグローバル企業との仕事を通じて、次のCEOに必要なスキルは何か、その傾向を把握していました。

私たちがあるべき姿を考える一方で、ワークショップに参加し、私たちの企業文化はどうなっているのか、そこに欠けているものは何か、そして新CEOはその改善にどのように貢献できるのか、ということを確認しました。

そして、これらの項目を総合的に判断し、当社のリーダープロファイル（CEOの要件定義）を決定しました。

評価（アセスメント）計画とプロセスの構築

リーダープロファイル（CEOの要件定義）を作成したら、当然のことながら、誰がそれに一致するかを確認したいと考えました。 しかし、まず、可能な限り最適な評価プロセスを確立する必要がありました。

そのためには、候補者の能力を総合的に判断する必要があり、直感で結論を出すのは危険だと考えたからです。コンサルタントは、候補者の思考、深層心理、専門的な業界知識、会社のニーズへの理解、チームの活力、リーダーとしての能力などを評価するための多段階のプロセスを提示し、そのためのフレームワークを示してくれました。

特に、没入型、状況対応型の「ロールプレイ」評価を導入するというアイデアに特に満足していました。候補者を見る別のレンズを与えてくれるからです。もちろん、インタビューや話し合いを通じて候補者を知る必要がありましたが、状況判断テストは、プレッシャーの中でどのように行動するか、自分の頭で考えなければならないときにどのような行動をとるか、といった率直な洞察を与えてくれるものなのです。

先行育成計画の決定

当然ながら、社内の候補者は、その役割に備えて何らかのトレーニングを受ける必要があります。 その際、RRA のパートナーは、開発すべき分野の概要を示して、それを支援することができました。

効果的なエグゼクティブチームの構築と維持、リーダーシップコミュニケーションの改善、リーダーシップコーチングなどのトピックを中心としたコースを設定しました。棚から出した一般的な計画からほこりを吹き飛ばしただけではなく、候補者の具体的なニーズを組織の状況に合わせて組み込んだのです。

事前準備が整ったところで、いよいよスタートです。

候補者たちの出番

RRAのガイダンスのもと、私たちのリーダー像に合致し、かつ任用の可能性のある優秀な社内候補者をリストアップし始めました。

私が学んだことの1つは、常にマーケットに目を向けることの重要性です。コンサルタントの言葉を借りれば、「戦略的調達」です。 積極的に探していたわけではありませんが、有能で適格な外部候補者の候補リスト、彼らのスキルと経験、および彼らが当社のリーダープロファイル（要件定義）とどのように関連しているかを集中的に把握することは、社内のベンチマークとして、また単にあらゆる事態に備えるために、安心感と示唆に富むものでした。

候補者を外部から探すことについては、当初は抵抗がありました。

"それがチームにどのように見えるか想像してみてください"
"株主は何かおかしいと思うかもしれない"
"ホセはどう反応するのか？"

しかし、私の見解では、それは本質的な問題ではありません。アドバイザーが説明してくれたように、彼らの戦略的調達作業は、社内外の誰にも知られないよう、最大限の機密保持のもとに行われます。 そして、私が思うに、結局のところ、社内に必要な人材がいないのであれば、外部の人を入れる必要があるかもしれないことを受け入れる必要があるのでしょう。

実際、社内には強力な候補者がおり、そのうちの何人かはすでに上昇気流に乗っていました。

初期評価が開始されました。 次の3か月ほどで、RRA のチームは心理テストを実施し、インタビューを行い、心理学的プロファイリングを行いました。

最終的に、CFOのジェフ・メンデス、COOのオリビア・スタンワース、地域グループディレクターのヒューゴ・ランドンなどが候補に挙がりました。また、最初の心理テストでは、今すぐ候補者というには経験が浅いものの、成功のための重要な指標をいくつか持っており、より長期的なサクセッションプランニングを立てるのに適した社員が数名いることがわかりました。

たしかに、同業他社のCEOとグローバルコングロマリットのマネージングディレクターという2人の外部人材も気になりましたが、ひとまず後回しにすることに同意しました。

新たな合併、そして歯車が回りだす

一方、その裏で、会社ではいろいろなことが起きていました。ホセは、競合他社の買収を画策していましたが、数ヵ月後、その継ぎ目にひびが入り始めていました。統合がうまくいっていなかったのです。ホセは、新会社を効果的に組織に取り込むのに苦労し、効率はかつてないほど悪くなっていました。

それは、サクセッションプランニングの必要性に突然光を当てることとなりました。会社が非常に短期間で急激に成長し、「ホセは今でもこの仕事にふさわしい人物なのか?」という疑問が生じました。実は、その時点では、私たちにもわからなかったのです。しかし、私たちは準備不足を指摘されるわけにはいきませんでした。数カ月前なら、尻込みしていたかもしれませんが、今なら、選択肢があるのです。

この時点で彼を置き換える予定はありませんでした。M&Aというのは、特に最初のうちは厄介なものです。また幹部の辞任は、利益よりも害の方が大きく、ホセには状況を好転させるチャンスがまだありました。

そして、この険しい買収劇にも、明るい兆しが見えてきました。リーダー候補のプロファイルに、M&Aの監督経験や大規模な組織再編への対応力を加えることに満場一致で合意したのです。しかし、そのために社内候補者の一人が失格となり、それを変えるために研修を続けることになりました。

また、経験豊富な部外者、具体的には、最初に最終選考に残った2人の外部候補者のうちの1人を採用するという案を再検討しました。 しかし、まず、投資家がどのように反応しているかを知りたかったのです。

6ヶ月の開発期間がもたらしたもの

候補者たちのところに戻ると、状況は変わっていました。

後継者候補として挙げられた3人の社内候補者のうちの1人が少なくとも書類上では、明らかに際立っていました。

CFOのメンデスは、すべての条件をクリアしていました。彼は、私たちが後継者探しの段階で作成した理想のリーダープロファイルにぴったりで、しかも、合併を成功させた幹部だったのです。

彼は、この育成プログラムに最有力候補として参加しました。しかし、次の6カ月間で、候補者たちがコースを受講し、学んだことを仕事に応用するにつれて、別の人物がスポットライトを浴びるようになりました。

COOのオリビアは、大きく前進していました。彼女はコーチングへよりよく反応し、能力開発やリーダーシップのスキルにおいても明らかに進歩していました。

これだけ質の高い候補者が揃えば、わずかな差でも有利になります。例えば、こんなことがありました。数カ月後、候補者たちは取締役会でプレゼンテーションを行うことになりました。ランドンのプレゼンは、まるで前日にまとめてきたかのような、独特のあわただしさがありました。メンデスのプレゼンは良かったのですが、非常に視野が狭く、組織全体の考え方の多様性が感じられませんでした。それに対して、オリビアは、あらゆるリソースを駆使して、十分に調査された包括的なプレゼンテーションを完成させました。

正式なコーチング以外でも、勢いの変化が明らかになり始めました。メンデスは相変わらず素晴らしい仕事をしていましたが（彼が取締役会の最初のお気に入りだったのには理由があります）、オリビアは360度レビューで、組織全体からより良い評価を受けました。困難な状況でのコミュニケーションに優れていると言われるようになったのです。おそらく最も重要なことは、買収という激動の中で、人々が方向性を求めるリーダーとして浮上してきたことでしょう。

これは興味深い変化であり、サクセションプランニングのプロセスにおいて、開発段階がいかに重要であるかを証明するものでした。

新しい始まり

私たちが彼女を後継者候補として指名してから2年後、オリビア・スタンワースがCEOの座につきました。

ラッセル・レイノルズは、移行期間を通じて彼女と私たちをサポートしてくれました。この育成プログラムは、就任後も継続され、彼女をサポートする効果的なチームの構築、人間関係の構築と継続的なステークホルダーの管理、取締役会との効果的なコミュニケーションなどに重点を置いています。

他の候補者たちの状況は、悲喜こもごもです。

ランドンは引き続き地域統括責任者の地位にあり、彼の指揮のもとで合併が円滑に進むよう素晴らしい仕事をしています。

メンデスは結局、他の会社のCFOに就任することになり、予想していたとはいえ寂しい展開となりました。後任の財務担当副社長は、合併した会社から入社してきた人物です。

私たちの見解

企業の健全性を保つために、リーダーとしてふさわしい人物を見極め、準備すること以上に重要な取り組みは、たとえあったとしてもほとんどありません。

この実例は、戦略的なCEO後継がどのようなものか、また、ある企業が早期にそのプロセスを開始したことで大きな利益を得たことを示しています。理想的な将来のリーダー像を共有し、そのプロファイルにふさわしい候補者を特定し、評価し、彼らがその役割を果たすために必要なサポートを提供する時間を確保することができたのです。

始めるのに最適な時期は今です。 組織にとってサクセッションがどのようなものか、いつ計画を開始すべきか、当社のコンサルタントにご相談いただければ幸いです。

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