董事会主席的继任故事

这是一个关于继任的故事，站在董事会主席的角度来看长期的、战略性的CEO交接过程。

为了保护真实人物信息，姓名及相关细节均为虚构。

_{我们在文中加入了信息框，为作者叙述的相关主题提供补充说明。}

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目录

1. 事情的起源

2. 凝聚团队力量

3. 制定并实施有效的CEO继任计划

4. 在正确方向上保持一致

事情的起源

CEO的离职有时源于爆炸性事件，如颇具争议的或丑闻性的事件，对组织产生了深远影响。

但这个故事并非如此，其催化剂并非丑闻，也非死亡，甚至亦非辞职。这只是我在早晨喝咖啡时的一个顿悟，以及一篇报纸上的文章。

这篇文章报道了一家富时100指数公司的CEO在经过了很长的任期后，即将准备卸任。虽然他并不是被董事会赶走的，但伴随这一消息的宣布，一些不确定性还是蔓延开来。一个突出且隐晦的问题是：谁会是下一位继任者？

该公司对于这样的辞职措手不及，没有一个明确的继任者来掌舵。这给他们带来很大困难，因为他们在最后一刻才开始寻找下一任CEO。

那是一个让我警醒的时刻。我意识到，如果我不立即采取行动，那么公司也会陷于类似困境。

我们的CEO Jose Wright 没有表现出任何懈怠或停滞不前的迹象，这意味着继任问题还没有出现。

但 Jose 即将进入他连任CEO的第六个年头。一般CEO的平均任期上限在五年左右，他已经达到上限了，这确实让人们对他还能在这个职位上还能履职多久充满了疑问。

如果想顺利推进继任计划，我们需要立即着手准备。我明白，在理想情况下，实施继任计划需要跨越两到六年的时间，以最大限度地提高候选人的成长效率。

凝聚团队力量

晨间顿悟的好处是，你有一天的时间来采取行动。

那天下午，我给董事会成员们打了电话，提出了CEO继任计划。大家的反应相当复杂。虽然每个人都清楚制定长远计划的好处，但也有人担心计划会摇摆不定或使 Jose 感到不快。

关键点在于找到处理这种情况的最佳方式。董事会应该在幕后推进继任计划吗？是否应该让 Jose 也参与其中，共同培养未来的继任者？

当我自己还是一名CEO时，我记得一位董事会成员来到我的办公室，问我是否已经开始物色我的继任者。当时我只做了一年左右的CEO。我唯一能想到的就是说："你是不是想告诉我什么？" 他说："不是，这些事情需要时间。你需要时间来找到可行方案，并付诸实施。" 他是对的。

据我观察，CEO和董事会往往只在有必要时才启动继任计划。在最初领导团队完成变动之后，你会听到诸如"嗯，他们至少会待五年。所以，我们只需要在五年后找到合适的继任者”之类的话。

在此之前谈及继任话题，对他们来说似乎太早而太悲观了。但是，当他们意识到其重要性时，往往又已经太晚了，没有时间再谈论继任计划，只能抓紧寻找新的CEO。而且，在如此短的时间内，找到立即能上任的候选人，这样的寻聘风险是很高的。

我们希望能避免这种情况发生。理想情况是找到内部候选人，培养其直到有一天可以顺利接过CEO的衣钵。

最终，我们的董事会认可了这一想法。如果没有一个持续的、内部的、发展的继任计划，我们在选择继任者时可能会被迫从外部寻找，这并非是理想结果。为了做好这项工作并帮助员工获得成功，在此过程中我们需要获得专家的支持。

制定并实施有效的CEO继任计划

最初我就清楚，继任计划的推进需要咨询公司的帮助。我们联系了几家大公司，了解了他们如何能帮助我们。我们与多家顾问公司召开了竞标会，最终决定选择一位熟悉的伙伴：我们充分信任的 Nadia，她是罗盛咨询公司的顾问，曾帮助我们寻聘过几位高管。

在正确方向上保持一致

罗盛咨询顾问告诉我们的第一件事，是我们需要考虑清楚组织目标是什么，最终要达成什么，并据此创建符合对CEO预期的领导者画像。任职要求涵盖了对新任CEO的各项已知需求：特定的技能组合、特定的个性特征、特定经验等。

接下来，我们描绘出对公司的远景规划，并根据这些预期，确定CEO需要的补充技能。我们的咨询顾问对此提供了帮助。咨询顾问基于与其他全球性组织的合作经验总结出相关趋势，并据此帮我们列出了下一任CEO可能需要的技能。

在构思公司所期望达到的目标之同时，我们参加了一个工作坊，讨论公司文化及其不足之处，以及新任CEO可能以何方式推动其改进。

综上所述，这组涵盖了各方面要素的任职要求构成了我们的未来领导者画像。

制定评估计划及流程

领导者画像创建之后，我们接下来就要寻找与之相匹配的候选人。在此之前，需要建立一个完备的评估流程。

我们对潜在候选人的能力应该有一个全面的了解，否则就有可能跟着直觉做出草率的结论。咨询顾问为我们提供了评估框架，并且按步骤列出了评估过程，以对候选人的思维、心理、行业专业知识、对公司需求的熟悉程度、团队活力以及领导能力等诸方面继续衡量。

令我尤为满意的是引入了沉浸式、情景式的"角色扮演 "评估方法，这为我们的候选人评估提供了不同的视角。当然，我们仍然需要通过面试和讨论来了解候选人，但情景测试会带来更深入的洞察：以客观的视角看待一个人在压力下的表现，以及他们在独立思考时的应对措施。

制定预先发展计划

诚然，任何内部候选人都要事先经过培训，才能更好地为新的CEO角色做好准备。我们的合作伙伴罗盛咨询亦可以在这方面提供帮助，为他们勾勒出未来的发展领域。

我们围绕如何建立和维持有效的高管团队、改善领导力沟通、领导力教练等主题设置了相关课程。这不能照搬既有的通用计划应付了事，而是要根据特定组织背景对候选人的特定需求而进行量身定制。

至此前期规划准备完毕，我们可以着手实施了。

寻找候选人

在罗盛咨询的指导下，我们开始梳理优秀的内部候选人名单，识别符合领导者画像的人才，而他们将有机会成为正式候选人。

我学到的一点是保持对外部市场的关注是很重要的，正如我们的顾问所称的 "战略性搜寻"。就算我们没有投入很多精力进行外部搜寻，但有一份合格且有求职意愿的外部候选人名单在手，了解他们的技能和经验，将他们的背景与预设的领导者画像的进行对比，是重要且具有指导意义的。这既有利于制定内部对标，也可以为任何可能发生的情况做好准备。

在寻找外部候选人方面，我们最初的确面临了一些阻力。

"想象一下，团队会怎么看这件事。"
"股东们可能会认为出了什么问题。"
"Jose 会怎么何反应呢？"

这些担忧不无道理，但在我看来，并不重要。正如我们的顾问所解释的，战略性搜寻是在高度保密下进行的，因此公司内外部都不会知道这项工作的情况。 而且，就我而言，归根结底，如果内部确实没有所需的人才，那么就得接受引进外部人才的事实。

事实上，我们有一个强大的内部候选人资源库，其中一些人已经处于上升的轨道上。

初步评估启动。在接下来的三个月左右的时间里，罗盛咨询团队实施调研，开展面试，并进行心理测评。

最终我们确定了候选人名单，其中包括 CFO Geoff Mendez、COO Olivia Stanworth和区域集团总监 Hugo Landon。在最初的测试中还涵盖了其他几位员工，他们虽然因缺乏经验，现在无法成为候选人，但具备成功的关键特征，可以进入长期继任计划。

当然，我们也看中了两位外部候选人，一家同行业公司的CEO和一家全球企业集团的总经理，但暂时先把他们排在后面。

一次业务并购，让命运的齿轮开始转动

此时公司内也有一些其他事务正在进行。Jose 精心策划了对一家竞争对手的收购，而几个月以来，相关工作变得日益紧张。简单来说，两家公司整合并不顺利。Jose 正努力将新公司有效地纳入进来，但效率却很低。

这件事凸显了继任计划的必要性。公司在很短的时间内突然指数级扩张，" Jose 还是这个岗位的合适人选吗？"这样的问题开始出现了。其实我们当时并不知道答案，但我们不会让自己措手不及。若是几个月前，我们可能还没有回旋余地，而现在我们则已经有了几个选项。

需要说明的是，我们当时并没有打算换掉 Jose 。公司收购是棘手的事务，特别是在初始阶段。在这种时候撤换高管将弊大于利，而 Jose 仍有机会扭转局面。

这次坎坷的收购经历确实给我们带来一丝启发。我们一致同意调整领导者画像，囊括曾经主导并购的经验或带领公司完成重大过渡的能力。这样的调整将使我们的一个内部候选人失去资格，不过我们愿意继续对其进行培训，看看可以带来何种转变。

我们还重新考虑了引入有相关经验的外部人士，即选择我们最初列出的两个外部候选人之一。但是，我们首先想看看投资者反应如何。

六个月以来的进展

候选人方面的情况也发生了变化。

在三个内部候选人中，有一人明显脱颖而出，至少在书面分析报告上如此显示。

我们的CFO Geoff Mendez 最符合条件，符合我们在继任计划刚开始时所创建的理想领导者画像，而尤为关键的是，他曾在一家经成功进行过合并的公司担任高管。

Geoff Mendez 率先进入发展计划。但在接下来的6个月里，随着候选人完成课程并将学习成果应用到工作中，另一个人成为了关注的焦点。

COO Olivia 正在快速进步，她对培训的反应更好，在发展和领导力技能方面显示出了明显的进步。

候选人的质量都非常高，即使是最轻微的优势也会脱颖而出。例如，几个月后，候选人需要向董事会做一个报告。Landon 的演讲显得仓促，似乎是他前一天才拼凑出来的。Mendez 的演讲很好，但其参考范围非常狭窄，对整个组织的思考没有体现出多样性。相比之下，Olivia 进一步调动了所有可用的资源，完成了一次研究充分而内容全面的演讲。

在正式的辅导之外，每个人的走势也开始发生变化。Mendez 继续在他的工作中表现出色（他得到董事会最初的青睐是有原因的），但 Olivia 在360°评估中成绩更好。我们被告知她在困难情况下的沟通能力很强。最重要的一点是，在收购的动荡期间，她已经成长为带领团队寻找方向的领导者。

这是一个有趣的转变，证明了培养阶段在继任过程中是多么的重要。

新的开始

在被确定为候选继任者两年后，Olivia Stanworth 走上了CEO的岗位。

罗盛咨询在过渡阶段为她和我们提供持续支持。在她被任命后，培养计划继续进行，该阶段的重点是建立一个有效的团队来支持她，与利益相关者建立关系并进行持续管理，与董事会进行有效沟通等等。

其他候选人的情况则更加悲喜交加。

Landon 继续担任区域负责人的职务，在他的出色带领下，并购工作继续顺利推进。

Mendez 最后离开了，去了另一家公司担任CFO。他的离职令人难过但又在意料之中。接替他的是之前的的财务副总裁，是从并购公司加入我们的。

我们的观点

对于一个公司的健康发展来说，很少有什么举措能像挖掘和培养卓越的领导者一样重要。

这个真实案例展现了战略性的CEO继任计划的全貌，以及一家公司若及早启动继任计划所能获取的巨大回报，这让他们有时间来定义理想的未来领导者之标准，识别和评估符合需求的候选人，并为其成长提供所需的支持。

现在就开始行动吧。如果您想和顾问谈谈组织的继任情况，以及应该什么时候启动继任计划，我们将很乐于分享。

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