CEO继任的成功之道

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CEO继任的挑战与真实案例

当今董事会考虑的关键议题是：“谁来承担责任？”

CEO继任计划不能单纯停留在交接班，有效的继任计划会为业务转型与营收增长形成有力的助推。在理想状态下：

  确保下一任CEO成功继任

  帮助当前的领导团队认同预期的企业文化

  优化业务绩效

  预防出现任何不正当竞争，从流程上树立内部信心

  打造清晰的内部晋升路径

  寻找不太可能（但理想）的候选人

  通过个性化的发展计划强化领导团队

  降低风险并确保未来的领导者全心投入、学识渊博、文化契合

  在过渡的前中后期，稳定领导团队

在此，我们探讨了CEO继任成功之道的方方面面。

我们回答了一些常见问题，仔细研究了如何在流程上成功实现CEO的继任。

首先是一些基本问题。什么是CEO继任计划？涉及到哪些人？为什么大多数公司还没有制定继任计划？

CEO继任的实施细则

什么是CEO继任计划？

CEO继任计划是一项战略工作，当现任 CEO 出现辞职或退休的情况时，可以有效发现和追踪具有胜任能力的候选人，以及未来的继任者能够胜任这个重要岗位的时间表。

制定稳妥的计划对于业务的连续性举足轻重，既可以保持企业的盈利能力和价值观，又可以维护基业长青与良好的声誉。

这是一个非常微妙的过程，需要考虑诸多因素，例如：

• 明确董事会对未来领导者的具体要求及其所需具备的领导力特质
• 寻找合适的候选人，并缩小筛选范围
• 为公司的未来做最优选择
• 为该职位储备候选人
• 确保顺畅的入职和监督流程
• 着眼长期，保持项目的发展势头
• 维护好与现任 CEO 以及其他利益相关者的融洽关系
• 避免过早地出现“不正当竞争”现象
• 有效留住未能成功竞聘的内部候选人

CEO继任与寻聘之间的差别

寻聘只是继任计划中的一环，成功的继任流程将包括寻聘潜在候选人并能评估他们的匹配度。

然而，董事会所谓的CEO寻聘大多会遇到紧急情况，比如CEO的突然或意外离职。于是开始疯狂地寻找能够胜任该职位的候选人，通常是从外部其他公司的现任高管中展开，这是 CEO 寻聘中经常出现的现象，导致最终结果也不尽相同。

当董事会寻求抵御风险并最大限度地提高 CEO 效能、盈利能力和价值观认同时，合适的CEO继任计划显得举足轻重。

另一方面，CEO的继任是一个需要仔细斟酌、目标明确的权力交接，包括对候选人的持续培养、认真筛选，以及在整个过程中持续的辅导和关怀。继任流程还会包括对下一任 CEO 的任职要求的持续改进，而不仅仅是延续现任 CEO 的风格。

虽然为继任计划留出的时间越多越好，但重要的是，这与时间长短无关，而是关乎对公司发展的预期和投资。

如果做得好，CEO 继任有助于董事会规避风险并最大限度地提高 CEO 效能、盈利能力和价值观认同。

CEO继任包含哪些流程？

公司各有各的不同，因此不会有完全相同的继任计划，但所有 CEO 继任计划都有一些共同之处。

从规划筹备、实施，到候选人筛选、领导力培训、入职流程以及持续的建议和支持，像罗盛咨询这样的领导力咨询公司，会贯穿于整个继任流程为企业提供服务。

谁负责 CEO 继任计划，谁应参与？

公司董事长和董事会一般负责聘用新的 CEO，是 CEO继任计划背后的推动者。他们的职责是定义优秀CEO的标准、筛选候选人，在时机成熟时监管权力的交接。

现任 CEO 也发挥着明确的作用，确保为继任者提供合适的条件。 他们需要为入围的内部候选人分配正确的角色，帮助他们获得一定的曝光率。现任 CEO 的职责是确保他们的继任者在时机成熟时做好准备。CEO 有时还要担任首席人力资源官的导师，负责监督候选人的培养计划。

企业为什么常常忽视继任计划

坦率地说，是因为做继任计划很难，所以许多公司会忽视跳过。从许多方面来看，CEO 继任是领导力计划的珠峰，要求具备多年的经验和准备工作才能顺利进行。

一些董事会还错误地认为继任计划是一项管理职责，需要定期审查而不是由董事会负责。 但事实上，CEO 继任计划在很大程度上是董事会的职责，需要与管理团队密切配合。

CEO继任是领导力规划的珠穆朗玛峰。

CEO继任计划所面临的挑战

  这是一项长期工程，需要大量的筹备工作，涉及许多与绩效、价值观和未来计划相关的尖锐问题。

  过于敏感。许多现任 CEO 对董事会寻找继任者的想法感到恼火。如果处理不当，可能会引发潜在候选人之间的“不正当竞争”。

  需要许多不同利益相关者的支持。对于一些公司来说，制造鳗鱼效应会更容易些。

  很难照搬经验。大多数人没有招聘 CEO 的经验，继任流程并不常发生，大多数董事会成员最多只参与过一两次 CEO 换届。

  很难启动，尤其是现任 CEO 还在任期内，这可能会引发 CEO 工作安全感的问题。

  对上述风险的认知和缺乏行动力，也更容易选择不去做继任计划。

  最后，这项工作没有实际回报。成功的 CEO 继任计划的具体成果在很长一段时间内不会显现出来。对参与其中的人员来说，可能会被认为有些不务正业。缺乏即时性和潜在的中断状况，可能会导致继任计划拖了公司的后腿。

CEO继任的最佳实践

01 在聘任新 CEO 的那一刻开始进行继任计划

寻找下一任 CEO 的最佳时机就是在聘用现任 CEO 之后。

因为 CEO 继任是一项长期工程，不仅仅是寻找一个合适的人，而是制定指导方针、流程、寻聘、培训、辅导和监督，为企业持续不断得提供领导力潜在候选人输送。 为此，董事会需要采用前瞻的视角并在岗位职责上达成一致，这将为候选人的筛选和培养提供参照依据。

02 关注内部候选人，但不忽视优秀的外部候选人

内部候选人是完备的继任计划的支柱。 大约 70% 的英国富时100的 CEO 是内部任命的（在任命前三年内加入）。 如果做得好，继任流程应该成为内部优秀人才的输送，这将使公司在未来几年保持稳定发展。

CEO 继任计划需要专业知识、敏锐性、清晰的愿景以及利益相关者的认同。

企业不应该完全排除外部候选人。在特定的行业知识、企业文化匹配度以及价值观方面，虽然内部候选人往往更有优势，但外部候选人可以提供不同的技能和全新的视角。事实上，根据一流的外部候选人评估内部候选人也是非常关键的，这也是董事会职责的一部分。越来越多的董事会在确认内部候选人之前，将考虑可行的外部候选人作为尽职调查的一部分。

甄选业务发展的最佳领导者，其核心是满足企业发展所处的阶段以及未来的发展方向。

03 不要回避处理敏感问题

没有人愿意去思考自己的工作终将被人取代，但是为了企业的健康运转，这个问题必须提出来。有些方法可以谨慎细致地做到这一点，不至于疏远现任 CEO。

最佳继任计划是董事会和现任 CEO 一起坐下来商讨，形成有建设性的规划、绩效评估、预测未来发展、辅导未来的领导力候选人。

04 设定CEO继任流程

设定明确的时间表，包括短期里程碑和长期目标
设定明确的时间表和目标是至关重要的。用大概五年的时间培养内部候选人，加上寻聘到入职的时间，每个 CEO 继任周期很难预测时间长短。（这也是为什么我们建议在任命新 CEO 后立即启动继任计划的原因。）

设定明确的任职要求，满足企业现在和未来的发展需求
在初期，所有关键利益相关者和决策者需要在下一任领导者的任职要求上达成一致。 创建领导者的画像，即下一任 CEO 需要具备哪些技能以及领导力特质的蓝图。

制定一个全面的面试筛选流程
一个系统化的面试流程能够从数百名候选人中筛选出最佳人选，有潜力成为未来的卓越领导者。

选拔流程需要依据统一的标准公平地测试每一位候选人，包括气质、思维理念、相关知识以及其他相关领域。 一般来说，我们建议更多地关注技能和特质，而不是现有的高管经验。

还有一种现场测试候选人的方式，假设在一定程度上是好的，但也需要一种方法来测试候选人在压力条件下的行为，而不是等真正危机发生时。

为落选的候选人制定职业发展计划
不是每一位CEO候选人都会成功，但这并不意味着他们不是优秀的人才，他们值得培养并给予切实可靠的提升机会。为防止内部人才流向竞争对手，请确保为落选的 CEO 候选人建立相似的发展路径，让他们感受到支持获得赏识，有明确的成功机会。 即使他们还没有准备好立即接任，仍然可能成为未来继任周期的有力候选人。

为落选 CEO 的候选人开辟职业发展通道，可以通往未来 CEO 的继任流程，也可以通往其他高管职位。

维护企业的平稳运营，为应对紧急情况制定危机管理计划
继任计划的制定通常会考虑特定的时间表，但有时会出现紧急情况，提前更换 CEO。作为一项持续不断进行的工作，对于材料完备并在这些情况下确定候选人以及在董事之间就对公司下一任领导者最重要的事情达成共识来说，继任计划流程极其有用的。

持续监督和改进
即使在选定新的 CEO并上任后，仍有工作要做。 董事会需要设定明确的指标来衡量新任 CEO 在第一年的表现以评估他们的绩效并辨别潜在的问题。

他们还需要对继任流程本身进行全面的复盘，取长补短，以及未来是否需要对领导者画像进行修改或更新。

05 与经验丰富的领导力及寻聘咨询公司合作

CEO招聘并非每天发生。即使是经验丰富的董事会成员，在他们的职业生涯中也只会经历两到三个 CEO 的继任任命。同时，聘请 CEO 是您作为一名董事所面临的关键决策，对公司业绩及其全球地位影响深远。

聘请经验丰富的合作伙伴陪伴您实施整个流程，是通往成功的必要准备，这样不仅能立足当下找到最佳人选，而且也着眼未来。