给竞争对手可乘之机？忽视内部候选人

董事会最不想看到的就是给竞争对手输送任何优势。然而，有些无心之举，比如在选拔未来领导者时忽视了内部人才。

当企业从外部聘请领导者时，便向有晋升意愿的员工传递了一种讯息：你在这里的晋升机会是有限的。最起码的影响会超出明星员工流失带来的损失。

因缺少职业发展机会而导致员工流失是要付出代价的，无论是金钱方面的影响，还是经验和技能的流失。当员工也是企业内的杰出人物、后起之秀以及管理团队时，代价便会成倍增长。

找 CEO 继任者时，为何董事会会忽视内部候选人呢？

对于上述问题，有诸多成因。例如，人们普遍认为变革和转型工作最好由外部人才来主导。

人们通常认为外部候选人工作效率更高，因为他们具备丰富的知识和经验，且没有情感牵绊。尤其是没有情感牵绊这一点，让他们能够做出艰难的战略决策和人才决策，因为没有人际关系和情感牵绊影响他们的想法。

因为会带着其过往成就而来，外部候选人不失为引领企业发展更为安全的选择。“既然他们为前公司做出了巨大贡献，那无疑也会为我们带来更大成就！”（然而事实上，没有两家企业是完全一样的，况且，“过去的表现也无法代表未来的结果”。）

然后，凡事皆有两面性，优点背后必然伴随着相应的缺点。

忽视内部候选人的隐忧：引发愤怒、消耗和不必要的关注

无论董事会与否有意为之，从外部招聘高管均会传递出一种强烈的讯息，即董事会对内部候选人没有足够的信心，亦或是他们认为需要在战略方向上进行重大调整。

优先考虑外部候选人会导致：

• 内部人才受到冷落和忽视，致使其离开企业，投奔竞争对手
• 员工士气低落，认为不可能在企业内部实现职业晋升
• 缺乏股东信心，因为会被视为存在不确定因素或内部问题，所以才需要引入外部人才，如同在说“我们偏离了正轨” 

当然，改变本身并没有错。历史趋势表明，通过数十年的技术变革和持续演进的发展目标，那些有能力也有意愿做出转型、适应新的商业模式的公司一直在蓬勃发展。

但是，满足变革的需求并不意味着必须引入外部候选人。事实上，这些企业往往与内部变革者合作得最好：即那些“具备外部思维的局内人”。

内部变革者的案例

实际上，在企业内部推动变革困难重重，尤其是很多事情已经在按部就班执行时。

但企业中总不乏一些有识之士，也就是那些为推动变革而深受鼓舞的人。他们对如何优化现状具有远见，也有毅力和动力去实现目标；他们时刻关注市场动向、在最佳实践和意识形态变革中保持领先。

这些都是内部变革者，也是具备外部思维的局内人。

他们或身居要职，或是后起之秀。一有机会，他们可以推进企业变革；凭借现有的人际关系和良好声誉，他们往往比外部聘请的人才更能获得利益相关方的支持。

因为不用去熟悉企业文化、商业模式、以及变革的出发点，具备外部思维的局内人更可能迅速发挥作用。高管中具备外部思维的人，也会更加了解企业能在哪些方面进行变革试验，他们知道企业的收入来源，这意味着他们知道在整个过程中要保护什么，以便为真正的长期转型提供资金。

培养企业内部的超级巨星

那么，如何才能发掘并培养这些超级巨星呢？

首先，要制定内部发展流程，寻找和培养杰出人才。实施 CEO 继任计划有利于解决此问题。拥有明晰的继任流程会传递这样的讯息：企业对其员工及其职业生涯进行了投资，并且正朝着明确的方向前进。

继任计划有助于企业走向成功，还能保护其免受意外动荡的影响。有了继任计划，即使需要突然更换领导层，企业也有可选方案。

为了有效地制定 CEO 继任计划，支持企业未来几年的发展，您需要：

• 创建领导者画像，勾勒出 CEO 的优点：性格特征、技能、背景、优先事项等
• 确定满足企业当前和未来发展的内部候选人
• 为候选人制定发展路径，提供成功所需的经验和专业知识
• 持续评估企业的发展途径，确保培训和发展符合企业不断变化的需求
• 为落选的候选人制定计划，预防其在落选之后离职

外部候选人肯定能在企业继任流程中占有一席之地，但最好作为最后的手段或在极端时期才聘用。对于具有前瞻思维的企业，继任计划应主要针对内部候选人制定。