Écarts et dividendes Canada

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Fini le statu quo. La croyance de longue date selon laquelle la raison d’être des entreprises s’articule uniquement autour de la satisfaction des besoins des actionnaires est remise en question. Les employés, les clients et les investisseurs considèrent de plus en plus l’entreprise privée comme un acteur essentiel qui évolue dans un système sociologique, écologique et économique bien plus vaste. Désormais, il est attendu des chefs d’entreprise qu’ils créent de la valeur non seulement pour leur entreprise, mais aussi pour les communautés dans lesquelles ils exercent leurs activités.

Les pays en sont à des points de départ différents dans leur cheminement vers le développement durable. Avec les émissions du Canada dépassant la moyenne des émissions des pays du G20, les organisations subissent des pressions pour faire de la durabilité une priorité dans le cadre de leurs activités. Bon nombre d’entre elles saisissent cette occasion de transition, et d’innombrables dirigeants s’engagent à atteindre des objectifs « zéro émission nette » et d’autres objectifs de durabilité. Le défi consiste à savoir comment traduire cette bonne volonté en action.

Une transformation radicale – y compris le type de transition nécessaire vers une entreprise durable – est une tâche ardue. Il n’existe pas de plan stratégique préétabli et cela comporte de nombreux compromis complexes. Pourtant, les entreprises en mesure de mener des actions concertées en matière de durabilité dégageront une myriade de dividendes financiers et non financiers, allant d’une croissance plus rapide du chiffre d’affaires à des employés plus engagés, en passant par des clients plus fidèles.

Dans ce contexte, Russell Reynolds Associates s’est efforcé de comprendre les progrès réalisés par les entreprises en matière de durabilité dans 11 pays et de tracer la voie à suivre. En sondant trois groupes distincts – dirigeants de la haute direction, dirigeants de la prochaine génération et employés –, nous avons pu déterminer l’opinion d’un échantillon représentatif de la main-d’œuvre mondiale sur la maturité de la stratégie de durabilité de leur organisation et la capacité de leurs dirigeants à faire avancer leur programme.

Au Canada, trois grands thèmes sont ressortis:

  01. Macro, micro et « moi »

Il est possible pour les dirigeants canadiens de mieux comprendre les enjeux qui intéressent leurs employés. Interrogés sur les principaux défis qui affectent l’avenir de la société, les cadres de la haute direction se sont mis à dos les défis économiques comme la corruption et les guerres commerciales. Les employés, quant à eux, se sont concentrés sur les menaces environnementales, comme les changements climatiques et la pollution. Les dirigeants qui s’attaquent simultanément aux problèmes de l’entreprise et aux préoccupations des employés ont les meilleures chances d’obtenir l’adhésion à leurs stratégies de durabilité.

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  02. Gestion de la marque par rapport à la création de valeur

Les organisations canadiennes risquent de ne miser que sur la durabilité à un niveau superficiel : 49 % des cadres supérieurs admettent que leurs actions en matière de durabilité sont motivées par des préoccupations liées à la gestion des marques, soit la proportion la plus élevée parmi les marchés matures étudiés. En comparaison, seulement 14 % disent que la création de valeur est la fondation du programme. À l’avenir, il sera essentiel pour les dirigeants de remettre en question les perceptions selon lesquelles la durabilité n’est qu’un problème de réputation à gérer.

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  03. Dirigeants de la prochaine génération à l’avant-garde

Les chefs de file canadiens de la prochaine génération participent activement aux mesures de durabilité. Au cours des deux dernières années, 39 % ont assumé au moins trois responsabilités professionnelles pour améliorer les résultats environnementaux ou sociaux, conformément aux tendances mondiales. Pourtant, il est possible d’exposer les futurs dirigeants du Canada à un plus large éventail d’expériences en matière de durabilité. Par exemple, seulement 14 % ont une expérience pratique de la fabrication de produits ou de services plus écologiques, comparativement à 28 % à l’échelle mondiale.

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En fin de compte, la transition vers un avenir plus durable sera l’un des parcours les plus difficiles que feront les entreprises au cours de la prochaine décennie. La réalisation de ce changement se résumera à une chose : un leadership courageux. Les cadres supérieurs qui ont la liberté – et la vision – de repenser complètement la stratégie, les modèles d’affaires et les opérations, et qui ont l’humilité nécessaire pour amener les autres dans leur cheminement, auront probablement la plus grande incidence sur la durabilité.

En 2020, nous avons collaboré avec le Pacte mondial des Nations Unies à l’élaboration d’un plan directeur pour un leadership durable, révélant les compétences particulières dont les chefs de la direction et les administrateurs auront besoin pour atteindre des résultats en matière de durabilité tout comme la réussite financière. En nous appuyant sur ce travail, nous avons établi un cadre en trois volets pour vous aider à accélérer votre transition vers une entreprise durable. Nous partageons des conseils pratiques sur la façon d’intégrer la durabilité à votre stratégie d’affaires et à vos cadres de leadership, ainsi que sur la façon de mobiliser et de renforcer efficacement l’engagement des employés en fonction de votre vision.

Russell Reynolds Associates est résolument déterminé à soutenir ses clients dans ce changement important de l’environnement commercial. Comme le montre ce rapport, le Canada a une excellente occasion de se démarquer sur ce sujet crucial.

Shawn Cooper  et Pierre Lefebvre
À propos de Russell Reynolds Associates

À propos de l'étude

L'analyse de rentabilisation de la durabilité est indéniable. Les dirigeants qui comblent les fossés qui menacent nos sociétés mondiales rapporteront d'importants dividendes à trois niveaux.

Dans une grande enquête mondiale auprès des dirigeants de la suite C, des dirigeants de la prochaine génération et des employés, nous révélons comment les dirigeants peuvent saisir cette opportunité:

• Quels sont les clivages environnementaux, sociaux et économiques que les dirigeants devraient résoudre?
• Dans quelle mesure les dirigeants sont-ils prêts à faire avancer le programme de développement durable?
• Quelles actions les dirigeants doivent-ils entreprendre pour apporter une valeur durable aux personnes, à la planète et au profit?

L'étude a été menée auprès de 9 500 employés et dirigeants de la prochaine génération dans 11 marchés en croissance et matures du 16 avril au 12 mai 2021. Au Canada, nous avons sondé 697 employés et dirigeants de la prochaine génération et 94 dirigeants de la suite C.